Wie strategische Beschaffung Gemeinden neue Spielräume schafft

Kann sich die öffentliche Hand den „billigsten Preis“ wirklich nicht mehr leisten? Fragen wie diese führen in der Praxis bei Entscheidungsträgern vielfach zu Verunsicherung. Soll beispielsweise das Amtshaus um einen barrierefreien Zugang mit entsprechender Aufzugsanlage erweitert werden, bedarf es oftmals keiner umfangreichen „Bestbieterermittlung“. 

Verantwortungsträger und Gemeindebürger haben gleichermaßen den Anspruch, dass solche Projekte schnell, budgetschonend und transparent abgewickelt werden – verkürzt gesagt: Man möchte den Unternehmer beauftragen, der fachlich geeignet ist und das Projekt zum günstigsten Preis umsetzt. Oftmals wird in der aktuellen Diskussion jedoch suggeriert, dass das immer komplexer werdende Vergaberecht sowie die unglaubliche Regelungsdichte der EU-Gesetzgebung eine klassische „Billigstbieter“-Ausschreibung nicht mehr zulassen oder damit ein „schlechtes“ Produkt bzw eine schlechte Leistung eingekauft würde. 

Neue Spielräume durch die BVergG-Novelle

Ein Blick in die jüngste Novelle des Bundesvergabegesetz 2018, die seit März für öffentliche Auftraggeber anwendbar ist, zeigt jedoch, dass dies nicht der Fall ist. Gerade für kleinere Projekte wurden sogar neue, weniger bürokratische Spielräume geschaffen. Kommunale Entscheidungsträger kennen die Akteure der regionalen Wirtschaft sowie deren Stärken und Produkte. 

Diese Nähe zum Projekt und den Firmen führt dazu, dass gerade im Bereich der kommunalen Verwaltung eine unbürokratische Vergabe zum billigsten Preis oft am sinnvollsten ist, solange diese nachvollziehbar und objektiv für alle bewertet werden kann. Bei gewissen Beschaffungsvorhaben sind zwar verpflichtende qualitätsbezogene umweltgerechte, nachhaltige, soziale und innovationsbezogene Aspekte abzubilden. Diese können aber explizit auch in der Leistungsbeschreibung aufgegriffen werden. 

Es braucht dazu keine hochspezialisierten Modellrechnungen zu Lebenszykluskosten. Eine komplexe „Bestbieterermittlung“ im Rahmen eines formalisierten Vergabeverfahrens ist für solche Projekte nach wie vor nicht notwendig. Ganz im Gegenteil, mit der Novelle des Vergaberechts finden sich sogar neue Möglichkeiten, wie eine transparente und niederschwellige Vergabe durchgeführt werden kann.

Neue Direktvergabegrenze bei Bauaufträgen

Gerade im Baubereich stehen viele Gemeinden laufend vor dem Problem, dass Instandsetzungs-, Sanierungs-, oder Neubauprojekte zwar rasch durch regionale Unternehmen umgesetzt werden könnten, eine Direktvergabe jedoch ab 200.000 Euro nicht mehr möglich ist. Ein Gemeindebauhof, der für 1,3 Millionen Euro neu errichtet werden soll, musste bisher zwingend ausgeschrieben werden. 

Jetzt kann auch ein regionales Bauunternehmen mittels Direktvergabe beauftragt werden. Das führt zu weniger Aufwand und einer schnelleren Umsetzung, denn seit März 2026 können im Baubereich nach § 47 Abs 2 Z 2 BVergG Aufträge bis zu einem Wert von zwei Millionen Euro direkt vergeben werden. Voraussetzung dafür ist eine Bekanntmachung.

Dokumentation und Vergabecompliance

Einziger „Wermutstropfen“: Mit der Novelle des Bundesvergabegesetzes wurden die Bestimmungen zur „Vergabecompliance“ verschärft. Beschaffungsvorgänge sind zu dokumentieren und es sind bei Aufträgen über 50.000 Euro (nachweislich) zumindest drei Preisauskünfte vorab einzuholen. 

Es empfiehlt sich also mehr denn je, einen entsprechenden transparenten Beschaffungsprozess innerhalb der Organisation zu etablieren. Dabei können schon schlanke interne Prozesse und Dokumentationsstrukturen (ein sog. „Vergabevermerk“) ausreichen, es muss kein „Bürokratiemonster“ etabliert werden. Die Nutzung von elektronischen Beschaffungsportalen ist zwar im Bereich der „Unterschwellenvergaben“ nicht verpflichtend vorgesehen, kann jedoch das Fehlerpotential maßgeblich reduzieren und auch die Dokumentation stark vereinfachen. Insbesondere komplexe und strategisch wichtige Vergaben sind oftmals mit höheren Transaktionskosten verbunden. 

Gerade die Kosten von Beschaffungsvorgängen lassen sich auf kommunaler Ebene für die einzelne Gemeinde deutlich reduzieren, indem Kooperationen mit anderen öffentlichen Auftraggebern eingegangen werden. Das Eingehen von „Beschaffungskooperationen“ kann sich insbesondere auf Grund der prognostizierten mittelfristig deutlich geringeren Finanzierungsspielräume der Gemeinden jedenfalls bezahlt machen.

Kooperation und gemeinsame, strategische Beschaffung

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich Gemeindekooperationen als Mittel zur effizienten und ressourcenschonenden Verwaltung bewährt und stellen eine echte Alternative zur Gemeindefusion dar. Gemeindeverbände sind aus dem Bereich der kommunalen Wasserversorgung oder im Bereich der Müllentsorgung nicht mehr wegzudenken. Innerhalb dieser etablierten Strukturen werden in spezifischen, eng abgegrenzten Bereichen der Daseinsvorsorge gemeinsam Leistungen erbracht bzw am Markt eingekauft. In vielen Bereichen wird zurecht darauf hingewiesen, dass das Einsparungspotential durch solche Kooperationen erschöpft ist. 

Dabei wird jedoch häufig nur ein enger, abgegrenzter Bereich betrachtet. Das bisher kaum genutzte Potential einer regional koordinierten, gemeinsamen strategischen Beschaffung wird jedoch im Diskurs noch völlig außer Acht gelassen. 

Viele Leistungen der kommunalen Daseinsvorsorge werden noch stark projekt- bzw objektbezogen geplant. Sei es die Kinderbetreuung, regionale Mobilitätsangebote oder die Pflege und Betreuung, oftmals werden solche Projekte im Eigenbetrieb geplant. Da damit auch oftmals teure Bauprojekte und entsprechende Investitionskosten einhergehen, werden immer mehr Vorhaben auf Grund der engen Budgetsituation storniert oder verschoben. Das Bundesvergabegesetz ermöglicht auch hier Alternativen. So können mehrere Gemeinden gemeinsam und unkompliziert sogenannte Rahmenvereinbarungen abschließen, aus denen immer dann, wenn in einer Gemeinde ein konkreter Bedarf besteht, abgerufen („bestellt“) wird. 

Solche Rahmenvereinbarungen haben sich im Bereich der Bauleistungen, IT-Leistungen und bei klassischen Lieferleistungen als unkomplizierte und rechtssichere Möglichkeit etabliert, zu günstigen Konditionen schnell und bedarfsgerecht Leistungen zu bestellen. Durch die Kooperation bei Beschaffungsvorgängen sinken die Transaktionskosten und es können, wie sich am folgenden Praxisbeispiel zeigt, auch neue und innovative Angebote in der Gemeinde trotz schwindender finanzieller Spielräume angeboten werden.

(Lade-)Infrastruktur als Dienstleistung? 

Individualmobilität wird im ländlichen Raum auf absehbare Zeit nicht wegzudenken sein. Globale Krisen mit drastischen Auswirkungen auf den Ölmarkt ereignen sich in immer kürzeren Abständen. 

Gleichzeitig werden batterieelektrisch betriebene Kfz technisch immer ausgereifter und von der Bevölkerung immer stärker nachgefragt. Für all jene, die privat keine Möglichkeit haben, eine eigene Ladeinfrastruktur zu schaffen, wird sich die Lebensqualität auf Grund des Mangels an Ladeinfrastruktur mittelfristig deutlich einschränken. 

Gemeinden als Treiber der Ladeinfrastruktur

Da Gemeinden (auch durch EU-Vorgaben bedingt) immer öfter selbst batterieelektrisch betriebene Fahrzeuge beschaffen, sind diese auch zunehmend mit der Errichtung der dazu benötigten Infrastruktur beschäftigt. Anstelle einfach für den eigenen Fuhrpark einige wenige, pro Stück sehr teure Ladepunkte zu errichten, kann das Projekt genutzt werden, um einen echten Mehrwert für die Region zu schaffen. Durch eine strategische, gemeindeübergreifende Beschaffung der benötigten Ladeinfrastruktur kann diese nämlich auch großflächig den Gemeindebürgerinnen und Gemeindebürgern zur Verfügung gestellt werden.  

Rahmenvereinbarungen als Schlüssel zum Ausbau

In der Praxis zeigt sich, dass große öffentliche Auftraggeber mehrjährige Rahmenvereinbarungen über Planung, Errichtung, Finanzierung und Betrieb von Ladeinfrastruktur ausschreiben, um Standorte schrittweise und skalierbar zu sehr günstigen Konditionen abzurufen. 

Wenn sich kleine Gemeinde zu einer Beschaffungskooperation zusammenschließen, eröffnet sich auch diese Möglichkeit. Solche Projekte können bei entsprechender Planung und ausreichenden Mengen so aufgesetzt werden, dass der Auftragnehmer dabei auch die Anfangsinvestitionen übernimmt, während der Auftraggeber ein laufendes Betriebsentgelt pro Ladepunkt über eine definierte Mindestlaufzeit entrichtet. 

Alternativ kann auch angestrebt werden, dass sich das Projekt über das Ladeentgelt finanziert. Dadurch werden die Errichtungskosten wirtschaftlich auf die Betriebsphase verteilt und die Budgetbelastung zu Beginn reduziert. Die einzelnen Standorte werden über standardisierte Abrufe innerhalb der Rahmenvereinbarung umgesetzt, was Transaktionskosten senkt. 

Regionale Wertschöpfung trotz zentraler Beschaffung

Ergänzende Arbeiten, wie etwa der Anschluss ans lokale Stromnetz durch den Elektriker, können bei lokalen Unternehmen niederschwellig beauftragt werden. Nach Ablauf der Betriebsdauer kann auf Wunsch auch vorgesehen werden, dass die Infrastruktur vertraglich in das Eigentum der jeweiligen den Abruf tätigenden Gemeinde übergeht.

Eine solche Vergabe ist durchaus komplex und kostspielig und wäre für eine einzelne, kleinere Gemeinden kaum realisierbar, da die Kosten für die Planung und Abwicklung bei wenigen Ladepunkten unverhältnismäßig hoch wären. Des Weiteren sind solche Modelle auch für Anbieter erst ab einer gewissen Stückzahl lukrativ. An diesem Beispiel zeigt sich also klar, dass das Potential für Effizienzgewinne und Budgetentlastungen der kommunalen Verwaltung gerade im Bereich der Beschaffungskooperationen noch lange nicht erschöpft ist. 

Indem Kooperationen und das Vergaberecht klug genutzt werden, können somit auch in einer Zeit, in der die Ausgabenbelastung öffentlicher Haushalte stärker steigt als die stagnierenden Ertragsanteile, nach wie vor Zukunftsinvestitionen getätigt werden.