Gemeindefinanzen unter Druck: Was jetzt getan werden muss– und was Gemeinden trotzdem stark macht

45 Prozent der österreichischen Gemeinden ohne Wien hatten 2024 eine negative freie Finanzspitze. Knapp die Hälfte aller Kommunen ist damit eine Abgangsgemeinde – ohne ausreichenden finanziellen Spielraum, um eigenständig zu gestalten. Dr. Karoline Mitterer, Koordinatorin für Öffentliche Finanzen und Föderalismus am KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung und Mitglied des Fiskalrats, präsentierte beim Kommunalwirtschaftsforum 2026 in Krems Zahlen, die aufhorchen lassen.

Für das Szenario, dass alles so weitergeht wie bisher, fand Mitterer klare Worte: „Dann sind die Gemeinden finanziell wirklich tot. Das heißt, es ist alternativlos, dass gehandelt wird." Die öffentliche Sparquote – also jener Anteil der operativen Einzahlungen, der nach Abzug der laufenden Ausgaben für Investitionen und Schuldentilgung bleibt – sollte bei mindestens 12 Prozent liegen. 2023 und 2024 lag sie bei gerade einmal 6 Prozent.

Der Bund trägt die Hauptlast – Gemeinden werden medial überbewertet

Ein wichtiges Korrektiv in der öffentlichen Debatte lieferte Mitterer gleich zu Beginn: Der Anteil der Gemeinden ohne Wien am gesamtstaatlichen Defizit beträgt 2025 gerade einmal 4 Prozent. Der Löwenanteil des öffentlichen Defizits liegt beim Bund. Die oft zu hörende Behauptung, die Gemeinden und Länder seien die Hauptverursacher der Budgetprobleme, ist schlicht falsch.

Das entbindet die Kommunen freilich nicht von der Pflicht zur Konsolidierung. Aber es macht deutlich: Ohne Strukturreformen auf Bundes- und Länderebene werden Gemeinden ihre Haushalte nicht nachhaltig sanieren können.

Drei Szenarien – und keines ist schmerzlos

Das KDZ hat drei Entwicklungspfade für die Gemeindefinanzen bis 2029 modelliert:

Rotes Szenario – Nichtstun: Die Finanzierungsspielräume kollabieren vollständig. Mehr als die Hälfte der Gemeinden wäre Abgangsgemeinde. Dieser Pfad ist keine realistische Option.

Grünes Szenario – Gemeinden sparen allein: Gebührenerhöhungen, höhere Leistungsbeiträge, Personalreduktion von einem Prozentpunkt pro Jahr über vier Jahre. Das Ergebnis: Stabilisierung auf tiefem Niveau, aber keine Erholung. Allein reicht es nicht.

Oranges Szenario – Sparen plus Strukturreformen: Erst die Kombination aus kommunalen Sparmaßnahmen, einer Anhebung des Grundsteuer-Hebesatzes um 50 Prozent und einer substanziellen Entlastung bei den Umlagen – insbesondere der Krankenanstalten-Umlage – führt zurück in den Normbereich. Mitterers Fazit: „Nur wenn sich auch die Rahmenbedingungen verbessern, nur dann schafft man es, wieder in diesen normalen Bereich zu kommen."

Umlagen: Gemeinden verlieren ihre Ertragsanteile

Ein zentrales Strukturproblem ist die rasant steigende Umlagen-Belastung. Die Ertragsanteile der Gemeinden wachsen zwar nominell – aber die Umlagen (Krankenanstalten, Pflege, Behindertenhilfe, Kinder- und Jugendhilfe) steigen deutlich schneller: bis zu 7 bis 9 Prozent jährlich gegenüber 2 bis 4 Prozent Wachstum bei den Ertragsanteilen.

Die Konsequenz ist gravierend: 2029 kommen bei den Gemeinden nur mehr 39 Prozent der Ertragsanteile tatsächlich an – verglichen mit 51 Prozent im Jahr 2019. Den Gemeinden werden damit Mittel entzogen, die sie für die kommunale Daseinsvorsorge dringend benötigen.

Mitterers Forderung ist klar: Gemeinden müssen aus der Finanzierungsverantwortung für Krankenanstalten herausgelöst werden. Es gebe dafür keinen sachlichen Grund – die Krankenanstalten-Finanzierung sei eine regionale Aufgabe, historisch bedingt, aber ohne jede aktuelle Begründung.

Grundsteuer: Die ungenutzte Reserve

Die Grundsteuer ist die einzige wesentliche Abgabe, die seit Jahrzehnten nicht wertangepasst wurde. Ihr Anteil an den eigenen Abgaben der Gemeinden sinkt kontinuierlich. Dabei wäre die Lösung kurzfristig technisch simpel: Eine Anpassung im Bundesgesetz würde es Gemeinden ermöglichen, den Hebesatz anzuheben – und damit bis zu 50 Prozent mehr Grundsteuereinnahmen zu generieren.

Mittelfristig braucht es nach Ansicht des KDZ eine grundlegende Bewertungsreform, da die Einheitswerte als Bemessungsgrundlage völlig veraltet sind. Dass beides politisch bisher nicht umgesetzt wurde, bezeichnet Mitterer als „rein ideologische politische Diskussion", die die strukturelle Schieflage ignoriert.

Kooperationen und Fusionen: Das Steiermark-Modell zeigt Licht und Schatten

Gemeindekooperationen und -fusionen stehen politisch hoch im Kurs. Die Erfahrungen aus der Steiermark – wo die bisher größte Gemeindestrukturreform Österreichs durchgeführt wurde – zeigen: Fusionsgemeinden konnten ihre Sachausgaben tatsächlich deutlich langsamer steigern als nicht fusionierte Gemeinden. Der Effizienzgewinn ist real.

Allerdings gibt es einen entscheidenden Wermutstropfen: Das Land hat Transfers von Fusionsgemeinden hin zu Nicht-Fusionsgemeinden umgeschichtet. „Die haben eigentlich nichts davon gehabt, dass sie gespart haben. Im Endeffekt haben sie eigentlich draufgezahlt", so Mitterer. Fusionswillige Gemeinden müssen künftig finanziell belohnt, nicht bestraft werden.

Als innovatives Modell zwischen Kooperation und Fusion schlug Mitterer das Konzept der Regionsgemeinde vor: Fünf bis sieben Gemeinden schließen sich zusammen, bleiben rechtlich eigenständig mit eigenem Gemeinderat und Bürgermeister, übertragen aber überörtliche Aufgaben – Raumplanung, Schulen, Ver- und Entsorgung – an eine gemeinsame Regionsebene. Die Ortsgemeinden behalten, was das Leben vor Ort lebenswert macht: Vereine, Feuerwehr, Ortsplatzgestaltung.

Was Gemeinden selbst tun können – und was nicht mehr reicht

Die Handlungsoptionen auf Gemeindeebene sind begrenzt, aber real. Mitterer nennt einen klaren Maßnahmenkatalog:

Gebühren und Leistungsentgelte anpassen – dort, wo dies kostendeckend noch nicht der Fall ist

• Effizienzpotenziale heben – durch Gemeindekooperationen, Zusammenlegung unterausgelasteter Standorte, Digitalisierung
• Leistungsangebote hinterfragen – Öffnungszeiten, Standards, Einrichtungen

• Personalmanagement strategisch ausrichten – nachhaltiger Rückbau statt abrupter Kürzungen
  
  Wichtig dabei: Konsolidierung braucht ein klares Prozessmanagement, politische Rückendeckung, einen ausgewogenen Maßnahmenmix und konsequente Kommunikation – nach innen wie nach außen. „Eine Maßnahme gibt es nicht, sondern es muss natürlich ein Gesamtpaket sein", betonte Mitterer.
  
   

  

  
  Resiliente Gemeinden: Was Widerstandskraft wirklich ist
  
  Dalilah Mitringer, Public-Management-Beraterin beim KDZ, setzte mit ihrem Vortrag einen wichtigen Kontrapunkt: Widerstandskraft entsteht nicht nur durch Haushaltssanierung. Sie ist eine Fähigkeit, die man aktiv aufbauen kann – auch mitten in der Krise.
  
  Seit 2021 begleitet das KDZ ein Kompetenznetzwerk Resiliente Gemeinden, in dem Bürgermeister:innen, Amtsleiter:innen und Führungskräfte aus kleinen und großen Kommunen gemeinsam erarbeiten, was sie stark macht. Das Ergebnis: „Drei Säulen kommunaler Resilienz“.

  
   

  

  
  Säule 1: Die eigene Organisation stärken
  
  Resilienz beginnt in der eigenen Verwaltung. Konkret bedeutet das:
  
  Strategische Vorausschau und Risikomanagement – nicht nur für Katastrophenszenarien wie Blackout, sondern auch für absehbare strukturelle Herausforderungen wie den Pensionierungsschub im Personal oder die demografische Entwicklung. Wer weiß, dass 40 bis 60 Prozent seiner Belegschaft in den nächsten Jahren in Pension geht, muss heute handeln.
  
  Führung als Beziehungs- und Kulturarbeit – die beste Sachbearbeiterin ist nicht automatisch die beste Führungskraft. Führungskompetenz bedeutet heute, Vertrauen aufzubauen, Fehlerkultur zu ermöglichen und Räume für Innovation zu schaffen.
  
  Nachhaltiges Personalmanagement – Employer Branding, Rekrutierungsstrategien, Öffnung der Verwaltung für neue Talente. Ein Tag des offenen Rathauses als Recruiting-Instrument ist kein Scherz, sondern gelebte Praxis.
  
  Digitalisierung und Künstliche Intelligenz – vor fünf Jahren kaum am Radar, heute unverzichtbar. Besonders in Gemeinden, die personell unter Druck stehen, können KI-gestützte Prozesse echte Entlastung bringen.
  
  Transparente Kommunikation – nach innen für Mitarbeitende, nach außen für die Bevölkerung. In der Krise funktionieren nur Kanäle, die vorher etabliert wurden.
  
  Säule 2: Das Gemeinwesen und Sozialkapital stärken
  
  Die stärkste Ressource einer Gemeinde ist oft unsichtbar: das Sozialkapital. Darunter versteht Mitringer die Kultur vertrauensvoller Beziehungen – innerhalb der Verwaltung, zwischen Gemeinde und Bevölkerung, zwischen Vereinen und Institutionen.
  
  Mitringer ist überzeugt: Sozialkapital kann nicht vollständig verloren gehen – aber man muss es aktiv pflegen. Konkret heißt das: Ehrenamt fördern, Räume für Begegnung und Vernetzung schaffen, Bürgerbeteiligung nicht als lästige Pflicht, sondern als strategisches Instrument begreifen. Menschen, die sich in einer Gemeinde kennen und einander vertrauen, springen in Krisenzeiten füreinander ein – das ist keine Romantisierung, sondern belegte Erfahrung aus dem Netzwerk.
  
  Bürgerbeteiligung hat dabei eine doppelte Funktion: Sie sichert die demokratische Legitimation von schwierigen Entscheidungen und stärkt die Identifikation der Menschen mit ihrer Gemeinde – besonders dann, wenn Leistungen gekürzt oder verändert werden müssen.
  
  Säule 3: Regional-räumliches Denken etablieren
  
  Resilienz endet nicht an der Gemeindegrenze. Interkommunale Zusammenarbeit, Netzwerkorientierung und Mehr-Ebenen-Koordination sind keine schönen Schlagwörter, sondern strukturelle Notwendigkeiten. Gemeinden sind in historische, topografische und rechtliche Rahmenbedingungen eingebettet, die gemeinsames Handeln nicht nur sinnvoll, sondern oft unausweichlich machen.
  
  Das deckt sich mit Mitterers Plädoyer für Kooperationen und das Regionsgemeinden-Modell: Wer nur bis zur Gemeindegrenze denkt, verschenkt Potenzial.

Die Dualität der Resilienz: Robust und gleichzeitig beweglich

Mitringer verwendete das Bild der **Dualität von Resilienz**: Eine starke Gemeinde braucht beides – Robustheit als stabile Grundstruktur, die Schocks abfedert, und Anpassungsfähigkeit als Fähigkeit, sich an radikal veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Als Metapher diente die Landwirtschaft: Eine Monokultur bringt kurzfristig hohe Erträge, ist aber anfällig für einen einzigen Schädling. Diversität – im Team, im Leistungsangebot, in der Finanzierungsstruktur – schafft echte Robustheit.

Krise als Entscheidung – die politische Dimension

Mitringer schloss mit einem etymologischen Hinweis, der weit über Semantik hinausgeht: Das griechische Wort „Krisis" bedeutet nicht Katastrophe, sondern Entscheidung. Eine Krise ist ein Wendepunkt, der Eingreifen erfordert, um die Katastrophe zu vermeiden.

Das ist zugleich die politische Kernbotschaft beider Vorträge: Die Lage ist ernst, aber die Entscheidungsoptionen sind vorhanden. 

Auf ihrer Abschlussfolie brachte Mitterer die Kernbotschaft auf den Punkt: Stabile Gemeindefinanzen brauchen Sparmaßnahmen der Gemeinden und bessere Rahmenbedingungen, ein Miteinander von Bund, Ländern und Gemeinden – sowie klare politische Entscheidungen, auch wenn sie unpopulär sind.
 

Was jetzt gebraucht wird: Die wichtigsten Forderungen im Überblick

Auf Bundesebene:
Anhebung des Grundsteuer-Hebesatzes als kurzfristige Sofortmaßnahme
Langfristige Reform der Grundsteuerbewertung
Normative Vorgaben (Baurecht, Erhaltungsvorschriften) evaluieren und reduzieren

Auf Länderebene:
Herauslösung der Gemeinden aus der Krankenanstaltenfinanzierung
Reduktion der Umlagendynamik
Finanzielle Anreize für Gemeindekooperationen und Fusionen – keine Umverteilung zulasten der Reformwilligen

Auf Gemeindeebene:
Gebühren und Leistungsentgelte kostendeckend gestalten
Strategisches Personalmanagement und Employer-Branding
Kooperationen als Normalfall begreifen, nicht als Ausnahme
Sozialkapital und Ehrenamt aktiv fördern
Risikomanagement als Daueraufgabe verstehen

Die Chancen der Krise nutzen

Das Kommunalwirtschaftsforum 2026 hat deutlich gemacht, dass österreichische Gemeinden an einem Scheideweg stehen. Die finanziellen Spielräume sind eng, die Aufgaben werden mehr, der Reformdruck ist hoch. Aber beide KDZ-Expertinnen waren sich einig: Die Gemeinden sind nicht passiv. Sie haben gehandelt, sie haben gespart, und viele zeigen bereits Zeichen der Stabilisierung.

Entscheidend wird sein, ob Bund und Länder die strukturellen Reformen liefern, die Gemeinden allein nicht erbringen können. Und ob die kommunalen Führungskräfte gleichzeitig die eigene Resilienz stärken – nicht nur im Haushalt, sondern in der Organisation, im Gemeinwesen und im regionalen Denken.

Denn wie Dalilah Mitringer es formulierte: Die Entscheidung, wo man hinwill, ist der Beginn. Da beginnt auch die Resilienz zu wirken.“

Die nächste aktualisierte Gemeindefinanzprognose des KDZ erscheint Anfang Mai 2026.