Digitalisierung braucht optimierte und angepasste Prozesse

Die Geldmittel werden weniger, im Bereich der Mitarbeiter stehen Städte und Gemeinden vor denselben Problemen wie andere Unternehmen. Der demographische Wandel kommt in den nächsten Jahren voll zum Tragen. Die Welt begibt sich in die „Fänge“ der Digitalisierung und es gilt Mitarbeiter jeglichen Alters darauf vorzubereiten und natürlich in der Anwendung ausreichend und umfassend zu schulen. Doch bevor es soweit ist, sollte auch von Städten und Gemeinden eine Digitalisierungsstrategie erstellt werden, die dabei unterstützt, warum und in welchem Ausmaß digitale Techniken eingesetzt werden sollten und könnten. 

Zentrale Fragestellungen der Verwaltung

Dazu stellen sich für die Verantwortlichen folgende Fragen auf ihre aktuellen Herausforderungen:

• Wie groß ist unserer Veränderungsbedarf in der Gemeinde tatsächlich
• Wie behalten wir Wissen in der Verwaltung, bei den Mitarbeitern
• Wie können wir unsere Mitarbeiter mehr einbeziehen und ihr Wissen erhalten, sodass es weitergegeben werden kann
• Wie schaffen wir den immer größer werdenden Arbeitsaufwand bei gleichbleibendem oder sogar abnehmendem Personalstand
• Wie sehen unsere Prozesse tatsächlich aus
• Wie beschreiben und dokumentieren wir unsere Prozesse
• Wie gelingt uns der erste Schritt
• Wie können wir unsere Ressourcenprobleme lösen
• Wie können und müssen wir bestmöglich digitalisieren
• Wie erreichen wir mehr Übersicht über unsere Organisation

Die Analysen, durch die hier Erkenntnisse gewonnen werden können, auch was den Veränderungsbedarf betrifft, sind die PESTEL Analyse, eine Stakeholderanalyse aber auch eine SOFT Analyse.

Aufschluss über Anpassungsnotwendigkeiten

Die PESTEL-Analyse gibt Aufschluss über die politischen, ökonomischen, sozialen, technischen ökologischen und legistischen Notwendigkeiten der Anpassung oder Veränderung, die entweder schon hier sind oder in Kürze zu erwarten sind. 

Jede Veränderung in jedem dieser Bereiche hat das Potential die verwaltungseigenen Prozesse zur Anpassung zu bringen, wobei die technischen Veränderungen – sprich auch die Digitalisierung mit Soft- und Hardware- die als Mittel der besseren Bewältigung der Probleme gesehen werden.

Konsequenzen für Prozesse und Organisation

An dieser Tabelle kann unschwer abgeleitet werden, dass es mit veränderten Rahmenbedingungen – die zurzeit alle treffen – es geänderte Herangehensweisen an die einzelnen Thematiken gibt. , ja geben muss. Das bedeutet Change-Prozesse und Prozessänderungen, in den gemeindeeignen Schlüsselprozessen wie Meldewesen, Katastrophenschutz, Finanzen und Haushalt, Infrastruktur, Energieversorgung, Wasser und Abwasser, Bildung, Wirtschaft, etc. 

Das bedeutet im besten Fall nicht nur Prozessanpassung, sondern auch Prozessoptimierung Prozessoptimierungen. Aber auch Stützprozesse wie  Personalwesen. Öffentlichkeitsarbeit  und IT sind hier in der Folge, als stützende Prozesse für die gute Umsetzung ebenfalls betroffen. Dass hier die neuen Technologien als Möglichkeit der Optimierung gesehen werden, um diese Anforderungen bestmöglich in den Griff zu bekommen, liegt auf der Hand. Gerade hier bewährt es sich eine Digitalisierungsstrategie zu entwerfen.

Auswirkungen von Veränderungen verstehen

Die Stakeholderanalyse erfüllt grundsätzlich eine wichtige Funktion. Erstens ist es wichtig sich die Anzahl und Art der Stakeholder vor Augen zu führen. Die Ergebnisse der PESTEL Analyse sind eine gute Grundlage sich die möglichen Veränderungen vor Augen zu führen und sich dazu folgende Fragen zu stellen: 

• wer ist von den Veränderungen wie betroffen
• wie wirken sich diese aus
• welche Beziehungen werden deshalb wie angepasst
• welche Prozesse ändern sich
• welche Rollen und Verantwortlichkeiten ändern sich
• welche Schnittstellen ändern sich
• welche Erwartungen haben Stakeholder
• welche Ängste können auftreten
• welche geänderten Interessen können auftreten
• welche Machtkonstellationen werden beeinflusst

Wie aus der präsumptiven Beantwortung dieser Frage hervorgeht, ändern sich auch hier Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, eben alles, was Prozesse und deren Management ausmacht.

Stärken, Schwächen und Risiken erkennen

Eine SOFT Analyse zeigt der Gemeindeverwaltung für die Prozessoptimierung und das nötige  Change-Management auf, wie  die Organisation sachlich und emotional für so einen Prozess aufgestellt ist. 

• Was können wir gut
• Worauf können wir uns verlassen
• Was haben wir schon einmal gemacht, bzw. gemeistert
• Welche Prozesse laufen gut und stabil
• Was sind unsere Stärken
• Was sind unsere Schwächen
• Wo lauern Gefahren
• Was sind unsere Chancen
• Was sind unsere Risiken
• Welche Störungen haben wir
• ..........

Prozessarten in der Verwaltung

Die Handlungsoptionen, die sich aus diesen Analysen ergeben bilden die Grundlage für die Prozessoptimierung und das Change-Management.

Dazu muss man wissen, welche Prozesse es grundsätzlich gibt und welche in der eigenen Organisation vorhanden sind.

Zu diesen beiden Prozessarten, den wertschöpfenden und den unterstützenden bietenden gibt es auch noch die sogenannten Schattenprozesse. Diese Prozesse gibt es „offiziell“ nicht, es gibt keine dokumentierten Wege, sie sind nicht transparent, sie existieren neben den offiziellen Wegen. Sie werden oft von Organisationsverantwortlichen so beschrieben: „Ich weiß nicht wie, aber sie funktionieren.“

Oft sind es gewachsene Übereinkünfte zwischen langgedienten Mitarbeitern, manchmal sogar mit externen Stakeholdern. Sie funktionieren auf geheimnisvolle Art und Weise und weil sie funktionieren, werden diese auch meist nicht angetastet.

Aber besonders hier muss hinter die Kulissen geschaut werden, wenn die Art und Weise ihres Funktionierens an nachfolgende Mitarbeiter weitergegeben werden soll und ihr Informatiosnhalt essentiell für das Unternehmen ist.

Schwachstellenanalyse von Prozessen

Bevor Prozesse verbessert werden können ist es wichtig die Schwachstellen  zu detektieren. An diesen gibt es einiges, wie zum Beispiel:

• Kennzahlen werden nicht erreicht
• Ziele werden nicht erreicht
• Es gibt Leerläufe
• Es gibt sinnlose Parallelläufe
• Es existieren unklare Verantwortlichkeiten
• Es gibt zu wenig Dokumentation
• Es gibt Missverständnisse
• Die Kommunikation ist schlecht konzipiert, Information kommt nicht dorthin, wo sie gebraucht wird
• Es existieren nicht identifizierte Abläufe
• Es gibt zu wenig Standardisierung und deshalb schwankende Qualität
• Die Prozesse richten sich nicht an den Bürgern, den Stakeholdern aus
• Prozesse sind wenig flexibel
• Unklare Ziele

Kennzahlen als Grundlage gut funktionierender Prozesse

Das Gegenteil des hier Aufgezählten definiert also gut funktionierende Prozesse. Zu den Kriterien gehören in einer Gemeindeorganisation ebenso wie in einem Unternehmen Kennzahlen. Oft stellt sich die Frage, was denn  diese Kennzahlen bei den einzelnen Prozessen sein können. 

Beim ÖPNV kann es zum Beispiel die Pünktlichkeit, die Fahrgastzahlen, die Anzahl der Besitzer einer Jahreskarte, die Fluktuation des Personals oder die Anzahl der Beschwerden sein.  Im Bildungswesen kann es ebenfalls die Fluktuation der Mitarbeiter, die Anzahl der betreuten oder zu unterrichtenden Kinder oder deren Erfolg sein. Es heißt also sich zusammenzusetzen und über die Kriterien und daraus folgernd derneinzelnen Kennzahlen möglichst gemeinsam nachzudenken und diese dann als Maßstab zu verwenden.

Praxisbeispiel: Verkehr und Straßenbau

Was Verkehr- und Straßenbau betrifft, werden aktuell in vielen Gemeinden Straßenzüge saniert und so umgebaut, dass der Autoverkehr eingeschränkt und Radfahrer und Fußgänger mehr  Raum bekommen. Hier braucht es klare Prozesse, nicht nur für die bauliche Umsetzung, sondern wie Anrainer und Straßenbenützer auf diese Veränderung vorbereitet werden. Es bewährt sich hier im Vorfeld die Anrainer zu Versammlungen zu laden, ihnen das Projekt vorzustellen und sie auf die Einschränkungen, die sie erwarten, vorzubereiten. Es sollte möglich sein, auf Einwände zu reagieren, gute Einwände sogar in die Konzeption zu übernehmen.

Kommunikation und Akzeptanz als Erfolgsfaktoren

Die Kommunikation, die Information und auch die Möglichkeiten der Flexibilität in diesen Situationen, sollte in guten Prozessen Standard sein und wird  durch weniger Einwände, Einsprüche und ein besseres Akzeptieren des neuen Zustandes belohnt. Auch so etwas ist eine Kennzahl.

Prozesse flexibel zu gestalten und sie dann auch flexibel zu halten  sind die Voraussetzungen für rasche Anpassungen an neue Gegebenheiten (siehe PESTEL Analyse). Die  größtmögliche Orientierung am Bürger, Mitarbeitern und an anderen Stakeholdern  (Lieferanten ; Abfallservice, Energie, Baufirmen,......) durch eine Stakeholderanalyse gewährleistet, die ständige Verbesserung der Prozesse.

Gestaltung flexibler Prozessstrukturen

Flexibilität gelingt, wenn längere Abläufe in kleine Prozessabschnitte strukturiert werden, bei denen dann die Veränderung eines relevanten Teils viel Flexibilität aber wenig Anpassungsdruck erzeugt. Es bewährt sich klassische Prozesse zu standardisieren und durch innovative und flexible Abschnitte zu verbinden. Zum Beispiel gibt es in einem Bürgerservice jede Menge standardisierte Prozesse, aber dazwischen sollte Raum für individuelle Anliegen sein. Wenn in einem Prozessdesign Platz ist für die Anliegen der internen und externen Stakeholder, wenn darauf Wert gelegt wird, die Prozesse flexibel zu gestalten und wenn auf das Informations- und Kommunikationsdesign geschaut wird, dann zeigt sich, dass hier Wissende am Arbeiten sind. 

Verantwortung und Rolle der Führung

Doch wer ist nun verantwortlich dafür, dass die Prozesse optimal laufen, optimiert werden oder das Prozessdesign für beständige Verbesserungen ausgerichtet ist. 

Die grundsätzliche Verantwortung trägt, wie könnte es anders sein, die Führung, denn die Prozesse sind das Abbild der Strategie, die eine Organisation verfolgt. Die Führung kümmert sich dann darum, dass Prozessen auch ein Prozesseigner, Prozesseignerin zugeordnet wird und,  dass er oder sie über die notwendigen Ressourcen verfügen, ihre Arbeit bestmöglich erledigen zu können. Dazu gehört, dass er oder sie fachlich so kompetent ist, dass gewährleistet wird, dass der Prozess funktioniert, dass -gemäß der Strategie – Ziele definiert werden und die Verantwortung für die Ergebnisse übernommen werden kann. 

Es muss das Prozessdesign definiert werden, erstellt werden, es muss überprüft und dokumentiert werden. Natürlich gibt es auch die Verantwortung dafür die Schwachstellen zu identifizieren und für Verbesserungen zu sorgen. 

Es muss dafür gesorgt werden, dass Schnittstellen definiert und gemanagt werden. Das bedeutet, dass sichergestellt wird, dass auf beiden Seiten der Schnittstellen  sachkündige Mitarbeiter dafür Sorge tragen, dass die notwendigen Informationen sicher ausgetauscht werden können und die Schnittstellen sich verstehen – und das ist nicht nur menschlich gemeint. Für so viel Verantwortung braucht es fähige Mitarbeiter und die Unterstützung der Führung.

Digitalisierung: Chancen und Herausforderungen

Bereits seit längerer Zeit gilt „Digitalisierung“ als Lösung für die meisten Probleme die durch Personalmangel bzw. höheres Arbeitsaufkomme hervorgerufen werden. Es wird dadurch mehr Effizienz und eine höhere Produktivität heraufbeschworen. So einfach ist es nicht, das hat sich auch schon herumgesprochen, doch wie sollen nun die neuen Techniken eingesetzt werden? Vorhandene Prozesse zu digitalisieren klingt gut, ist jedoch nicht so einfach. Was braucht es Prozesse zu digitalisieren, neue digitalisierte Prozesse an bereits vorhandene anzudocken?

Als erstes braucht es eine Digitalisierungsstrategie, die die Antwort auf folgende Fragen gibt:

• Wie soll die digitale Zukunft unserer Gemeinde aussehen – Visionen und Ziele
• Welche unserer Vorstellungen funktionieren digital besser als analog
• Welche Vorteile können sich daraus für uns ergeben, aber auch unsere Stakeholderbeziehungen ergeben
• Mit welchen Stakeholdern können wir uns digital besser abstimmen und warum
• Wie wollen wir unsere internen und externen Stakeholder auf unseren Weg der Digitalisierung mitnehmen, sodass auch sie die Vorteile erkennen können
• Was wollen wir damit erreichen
• Wie wollen wir trotz Digitalisierung bürgernah bleiben
• Was darf durch die Technik nicht passieren
• Wie können wir unsere Anliegen und Ziele messbar machen

Wenn diese Strategie ausgearbeitet und mit dem Strategieprozess der Gemeinde akkordiert ist, ist bereits ein großer Schritt getan, der durch eine transparente und wertschätzende Kommunikation mit Beteiligten und Betroffenen ergänzt werden muss, sollte das Projekt  erfolgreich werden.

Prozesse herausarbeiten

Wenn die Themen priorisiert sind, gilt es  die Prozesse herauszuarbeiten,  die sich ständig wiederholen, Prozesse, die stark nachgefragt werden, Prozesse, die standardisierbar sind denn diese sind für die Digitalisierung besonders geeignet. Ebenso geeignet sind datenbasierte Entscheidungen, wie Bestellungen oder Lagerhaltung. 

Wichtig ist dabei auch, dass diese Prozesse durch die Transformation ins Digitale bürgerfreundlicher werden und für die Mitarbeiter leichter handhabbar. Beispiele dafür sind die Parkraumbewirtschaftung, Online-Formulare, Online-Terminbuchungen, Bauanträge, Abholtermine der Müllabfuhr, Online Fahrpläne der Busse tagesaktuell, Plattform für Bedarfsverkehr, Straßenzustandsmeldungen tagesaktuell, aber auch  interne Prozesse wie Urlaubsplanungen und Beschaffungsmanagement.

Die absoluten Vorteile, die die Digitalisierung mit sich bringt, sind Zeitersparnis, Archivierung ohne Papier, leichterer Zugang zu Daten und Daten, die von überall und jederzeit mit einem entsprechenden Gerät abrufbarbar sind.

Was braucht es, um aus der Digitalisierung Vorteile zu schöpfen? Wir alle wissen, wie oft Klage über diese Thematik geführt wird. 

Der Beginn ist sicherlich einerseits das Wissen über die ablaufenden Prozesse, also auch über die „Schattenprozesse“, was diese bedeuten und wer dafür verantwortlich ist. Was das braucht wurde oben angeführt. Andererseits müssen diese Prozesse auf eine Digitalisierungsstrategie hin überprüft und bei Bedarf daraufhin angepasst werden. Das braucht 

• kluge Planung
• Verantwortlichkeiten
• optimierte Schnittstellen
• Ausmerzen aller Schwachstellen
• klare Anfänge und Enden der Prozesse
• optimale Planung für kontinuierliche Verbesserungen
• die passende technische Ausstattung
• Verständnis und Übereinkunft bei allen Stakeholdern
• ausreichende Schulung der Mitarbeiter

Über allem steht, wie immer, dass das Schmiermittel der optimalen Funktion gute Führung, bzw. Leadership ist, ein optimaler Austausch von relevanten Informationen und eine wertschätzende und umfassende Kommunikationsstrategie sind.

Das gilt auch für Prozessoptimierung und Digitalisierung in Städten und Gemeinden.