In einer untersuchten Salzburger Gemeinde mit drei Beschäftigten werden die Bauakten seit zwei Jahren parallel zum Tagesgeschäft digitalisiert. Weil kein Großformatscanner vorhanden ist, müssen Pläne abschnittsweise eingescannt und anschließend digital zusammengesetzt werden.

Die Hürden der Digitalisierung

Einigkeit in der Literatur besteht vor allem darüber, dass kleinere und mittelgroße Gemeinden strukturell benachteiligt sind: Es fehlt an einer konkreten Digitalisierungsstrategie, politischer Priorität und finanziellen Spielräumen. Wo internes Know-how nicht vorhanden ist, orientieren sich Gemeinden an Nachbargemeinden und langjährigen externen Dienstleistern. Institutionentheoretisch lässt sich darin ein isomorpher Anpassungsprozess erkennen: Was andernorts bereits funktioniert, wird zum Maßstab eigener Entscheidungen.

Diese Orientierung ist zunächst rational – problematisch wird sie erst, wenn eigene strategische Gestaltung durch passives Abwarten ersetzt wird. Neben diesen strukturellen Voraussetzungen prägen auch eingespielte Arbeitsweisen die Umsetzung. Papier fungiert nicht nur als Informationsträger, sondern als vertraute Kontrollebene, weil digitale Ablagen als weniger greifbar wahrgenommen werden und die Sorge besteht, Informationen könnten verloren gehen.

Das Alter der Beschäftigten besitzt dabei nur begrenzte Erklärungskraft für die Akzeptanz. Entscheidend sind etablierte Routinen, der wahrgenommene Nutzen und die konkrete Gestaltung des Veränderungsprozesses. Erfolgreiches Change-Management erschöpft sich deshalb nicht in Schulungen: Neue Abläufe müssen vorgelebt, erste Erfolge sichtbar gemacht und ausreichend Zeit für ihre Verankerung im Arbeitsalltag eingeräumt werden.

Fehlende Ressourcen

Besonders deutlich zeigen sich diese strukturellen Grenzen dort, wo Digitalisierung zusätzlich zum laufenden Betrieb bewältigt werden muss.

In einer untersuchten Salzburger Gemeinde mit drei Beschäftigten werden die Bauakten seit zwei Jahren parallel zum Tagesgeschäft digitalisiert. Weil kein Großformatscanner vorhanden ist, müssen Pläne abschnittsweise eingescannt und anschließend digital zusammengesetzt werden. Ressourcenknappheit ist dabei nicht nur eine Frage von Personal und Budget, sondern auch klarer Verantwortung: „Jeder will was machen und im Endeffekt macht keiner etwas“, beschreibt ein Amtsleiter das Problem.

Digitalisierungsprojekte brauchen daher eine eindeutig zuständige Person – ob bei der Amtsleitung, intern geschaffen oder gemeindeübergreifend geteilt, ist zweitrangig. Hinzu kommt, dass die finanzielle Belastung häufig nicht mit der Anschaffung endet. Die laufenden Kosten fallen vielfach erst im Betrieb ins Gewicht: Hardware, Lizenzen, Schulungen und monatliche Abonnements binden dauerhaft finanzielle und personelle Ressourcen.

Gerade dort, wo eigenes Know-how und Kapazitäten fehlen, wächst zugleich die Abhängigkeit von externen Anbietern. Diese liefern Support, Schulungen und erprobte Systeme, begrenzen jedoch den Handlungsspielraum und verrechnen Zusatzkosten für individuelle Schnittstellen.

Ein wirksamer Gegenhebel liegt in der gebündelten Nachfrage mehrerer Gemeinden. Ebenso wertvoll ist das Erfahrungswissen anderer Gemeinden: Vor Systemeinführungen holen Befragte gezielt Rat bei Amtskollegen ein, die vergleichbare Umstellungen bereits durchlaufen haben.

Da viele Herausforderungen gemeindeübergreifend nahezu identisch auftreten, können auch Gemeindeverbände eine stärkere koordinierende Rolle übernehmen. Musterverträge, gemeinsame Beschaffung, Datenschutz-Checklisten, dokumentierte Erfahrungen und einfache Austauschformate verhindern, dass jede Gemeinde dieselbe Hürde erneut allein bewältigt.

Das Inklusionsparadoxon

Digitalisierung erweitert Teilhabe und schafft zugleich neue Barrieren: intern für Beschäftigte, extern für Bürger, die digitale Angebote nicht nutzen können oder wollen. Analoge und digitale Zugänge müssen daher vorerst nebeneinander bestehen. Wie lange und für welche Gruppen dies gilt, ist eine politische Frage.

Anders als private Unternehmen können Gemeinden jene, die den digitalen Wandel nicht mitvollziehen, nicht außerhalb ihrer Zielgruppe verorten. Ihr Versorgungsauftrag gilt für die gesamte Bevölkerung. Bewährt haben sich deshalb niedrigschwellige Unterstützungsangebote – etwa Technik-Cafés, in denen Schüler weniger technikaffine Bürger unterstützen – sowie Anreize für digitale Nutzung, ohne analoge Zugänge abzuschaffen. In einer befragten Gemeinde bringen digital eingebrachte Wohnungsanträge beispielsweise zwei Zusatzpunkte in der Reihung.

Evaluation als blinder Fleck

Der Erfolg digitaler Maßnahmen wird bislang kaum systematisch überprüft, Befragte konnten nicht beantworten, wie viele Bürger ein Angebot tatsächlich nutzen, welche Gruppen damit erreicht werden und an welchen Stellen digitale Verfahren nicht zu Ende geführt werden.

Evaluiert wird (wenn überhaupt) reaktiv, sofern Beschwerden auftreten; zugleich werden Anwendungen häufig eingeführt, ohne Bürger vorab einzubeziehen oder die Praxistauglichkeit mit Nutzern zu testen. So erreicht eine untersuchte Bürger-App lediglich rund 20 Prozent der Gemeindebewohner; warum die große Mehrheit das Angebot nicht nutzt, wurde von der Gemeinde nicht untersucht. Damit fehlt die Grundlage für gezielte Verbesserungen, obwohl Evaluation weder aufwendig noch teuer sein muss: Eine erste Überprüfung wenige Monate nach Einführung und anschließend in jährlichen Abständen würde bereits ausreichen. Die laufende Erhebung von Nutzungsdaten, kurze Rückmeldungen von Mitarbeitenden und Bürgern sowie einfache Befragungen können früh zeigen, was funktioniert – und wo nachgebessert werden muss.

Nutzen sichtbar machen, Erwartungen realistisch halten

Evaluation erfüllt dabei nicht nur eine Kontrollfunktion, sondern liefert auch die Grundlage dafür, die Wirkung digitaler Angebote nachvollziehbar zu machen. Denn Digitalisierung steht unter Dauerlegitimation – gegenüber Gemeindevertretung, Mitarbeitenden und Bürgern.

Bemerkenswert ist, wie ein befragter Bürgermeister den Nutzenbegriff erweitert: Digitale Wasserzähler gelten ihm nicht primär als Sparmaßnahme, sondern als Service, der Leckagen früh erkennt und Bürger vor hohen Nachzahlungen bewahrt. Wird dieser konkrete Nutzen sichtbar, steigt die Akzeptanz; eine rein betriebswirtschaftliche Begründung greift zu kurz.

Mit der Vermittlung des Nutzens verbindet sich auch die Frage, welche Erwartungen Digitalisierung überhaupt erfüllen kann. Digitale Verfahren erzeugen leicht die Antizipation, Verwaltungsleistungen würden automatisch schneller und einfacher. Gerade in der Umstellungsphase ist jedoch häufig das Gegenteil der Fall: Parallelprozesse, neue Routinen und zusätzlicher Abstimmungsaufwand können zunächst Mehrarbeit verursachen.

Um spätere Enttäuschungen zu vermeiden, ist es essenziell, frühzeitig zu kommunizieren, welche Verbesserungen realistisch sind, was vorerst unverändert bleibt und wo Anlaufschwierigkeiten zu erwarten sind. Aus den Ergebnissen der Untersuchung geht eindeutig hervor: Wer Digitalisierung primär als Softwarefrage behandelt, greift zu kurz.

Die vollständige Abhandlung: Mayr, Melissa: „Digitale Daseinsvorsorge-Services auf Gemeindeebene“. Masterarbeit, Paris-Lodron-Universität Salzburg, Juni 2026, ist online frei zugänglich unter: https://eplus.uni-salzburg.at/Abschlussarbeiten/content/titleinfo/14567172